Пик ключевой ставки в 2024 г. поставил точку в эпохе «дешевых денег». Цикл смягчения стартовал, но идет крайне осторожно. К июлю 2026 г. регулятор снизил ставку лишь до 14%.
Реальный сектор экономики не ощущает пропорционального удешевления заемных ресурсов — банки закладывают в стоимость кредитов повышенные премии за риск. Возвращение к нейтральной ставке в 7,5–8,5% возможно не раньше 2028 г., и «дорогие деньги» становятся новой операционной нормой.
52,2% — доля «дебиторки» в структуре оборотных активов российских организаций к апрелю 2026 г. Что это значит? Каждый пятнадцатый рубль дебиторской задолженности просрочен, а от трети до половины оборотного капитала бизнеса лежит на счетах контрагентов.
Сколько стоит «замороженный» миллион? Если у вас 100 млн руб. дебиторской задолженности, то при стоимости капитала 17,2% годовых, цена удержания вне оборота за квартал составит 4,24 млн руб., за год — 17,20 млн руб. Каждый рубль, «зависший» на счетах контрагента, приходится замещать банковским кредитом по текущей ставке. Если компания работает на собственном капитале, та же сумма оборачивается упущенной доходностью — деньгами, которые можно было разместить на депозите, направить в оборот или инвестировать в развитие.
За два года число крупных и средних организаций с просроченной «дебиторкой» подскочило на 19,8% (с 15,2 до 18,3 тыс.), и проблема затронула почти все отрасли. А это уже система.
Кредиторская задолженность тоже растет: на конец апреля 2026 г. она составила 137,9 трлн руб. — на 54,6% больше, чем в 2022 г. Рост цифр сам по себе не говорит ни об улучшении, ни об ухудшении управления ликвидностью. Здесь нужно делать поправку на инфляцию и смотреть, как менялись выручка и закупки, структура отраслей и периметр обязательств.
Здесь есть закономерность. В этих секторах разветвленные цепочки поставок, большая доля B2B-расчетов, проектный характер деятельности, а также временной разрыв между приобретением ресурсов и получением денежных средств от конечного заказчика.
На общем уровне кредиторская задолженность устойчиво превышает дебиторскую — компании получают через систему расчетов больше краткосрочного финансирования, чем предоставляют дебиторам. Но агрегированный положительный разрыв — не то же самое, что и устойчивая ликвидность каждого отдельного бизнеса.
За период 2022–2025 гг. объем просроченных обязательств вырос с 4,28 трлн руб. до 6,58 трлн руб., — на 53,8%.
Классическая гипотеза о том, что бизнес сокращает отсрочки при росте ставок, не работает. Это подтверждают данные российского рынка. Причина — в структурных ограничениях. Что мешает мгновенно перестроить кредитную политику без потери рыночных долей? Рыночная власть крупных корпораций и госзаказчиков, ригидность контрактных цепочек, зависимость от поставок.
Управление дебиторской и кредиторской задолженностью трансформируется. Это уже не функция финансового контроля, а стратегический актив.
В режиме высокой стоимости капитала два предприятия с одинаковой прибылью, но разной дисциплиной работы с дебиторами показывают принципиально разную финансовую устойчивость и рыночную оценку. Управление оборотным капиталом — уже не «техническая» задачей. Это фактор, определяющий конкурентное преимущество, стоимость бизнеса и способность к масштабированию. И, если на ставку ЦБ менеджмент повлиять не может, то структура «дебиторки» и «кредиторки» полностью находится в зоне операционного контроля компании.
Управление дебиторской и кредиторской задолженностью — ключевой элемент политики управления оборотным капиталом.
ТУР задает «правила игры» в отношениях между поставщиком и покупателем, влияя на цикл оборачиваемости денег и ликвидность обеих сторон. ТУР устанавливает лимиты на контрагентов в зависимости от объемов, истории кредитных отношений и условий оплаты. Сегодня этот подход применяют не только в банковской практике. Корпоративное казначейство также активно внедряет его с помощью ИТ-решений, например Kept Risk Radar.
Факторинг позволяет превратить «бумажную» дебиторскую задолженность в живые деньги здесь и сейчас. Продавец уступает право требования финансовому агенту (фактору), тот сразу выплачивает согласованный процент от суммы, а остаток — после оплаты со стороны покупателя. Например, крупная российская торговая сеть по продаже бытовой техники и электроники использовала агентский факторинг в рамках договоров с поставщиками-посредниками. Условия предусматривали авансирование поставщика: аванс переквалифицировался в обеспечительный платеж, который становился финансовой кредиторской задолженностью покупателя.
Факторинг — один из самых зрелых и популярных инструментов работы с дебиторской задолженностью. За первые полгода 2026 г. портфель рынка вырос на 16% по сравнению с аналогичным периодом 2025 г., составив 2 трлн 791 млрд руб.
В отличие от классического факторинга здесь инициатором сделки выступает покупатель, а не поставщик. Банк-фактор выкупает дебиторскую задолженность поставщиков крупного покупателя. Ставка определяется кредитным рейтингом покупателя, а не поставщиков. Как при этом квалифицировать задолженность? Как торговую кредиторскую. Можно отразить и как финансовое обязательство.
Аккредитивы и банковские гарантии замещают кредитный риск контрагента банковским риском. Это позволяет управлять расчетами без прямого пересмотра условий договора. Например, инвестиционная технологическая корпорация при закупке оборудования, цена которого привязана к иностранной валюте, авансирует поставщика, но в обязательном порядке запрашивает банковскую гарантию возврата аванса и гарантию исполнения обязательств. Выпуск гарантий и фиксация курса на дату аванса обходятся дешевле.
Инструмент дает покупателю возможность предложить поставщику досрочную оплату в обмен на скидку с суммы счета. Чем раньше оплата, тем больше дисконт. В итоге выигрывают обе стороны. Покупатель размещает свободную ликвидность под доходность выше депозитной, поставщик получает деньги без кредитного договора и залога.
Запасы — традиционная зона ответственности закупок и производственного планирования. Но в рамках управления оборотным капиталом это замороженные деньги, у которых есть реальная стоимость. Поэтому казначей должен смотреть на запасы через призму денежного цикла и альтернативной стоимости капитала. Среди инструментов управления — прогнозные модели денежных потоков с учетом запаса, Stock AP balancing, включение стоимости капитала в KPI коммерческих подразделений.
При высокой стоимости капитала отчетность становится управленческой функцией. Она дает казначейству и финансовому блоку информацию для принятия оперативных и стратегических решений о ликвидности. Какова цель управленческой отчетности? Ответить на вопрос, когда и в каком объеме денежные средства фактически поступят или будут выплачены.
Составить отчетность на практике не всегда просто. Есть значительные ограничения. Главная проблема — фрагментация источников данных. Дебиторская и кредиторская задолженность одновременно учитываются во многих системах. В результате казначей получает информацию на 2–5 дней позже. Среди других сложностей – качество мастер-данных и ручное разнесение входящих платежей.
До 35% данных о платежной дисциплине теряется в серых зонах между 1С, банковскими выписками и почтой. Автоматизация работы с дебиторской задолженностью смещает фокус с ручного взыскания на предиктивное управление рисками. ИИ-агенты собирают информацию из разрозненных источников, распознают документ, убирают дублирования. Анализируя историю платежей и сезонность, система может спрогнозировать кассовый разрыв на несколько недель вперед с высокой точностью. Это формирует единый подход.
Команда Kept подготовила дорожную карту развития компаний в зависимости от уровня их зрелости.
1. «Быстрые победы» — для бизнеса, который системно не управлял оборотным капиталом. Ключевое действие — сфокусироваться на «низко висящих фруктах». Что может помешать? Отсутствие системного подхода, сопротивление сотрудников.
2. «Стратегическая перестройка» — для компаний с базовыми показателями, которые готовы к масштабным изменениям. Что важно? Перевести управление оборотным капиталом из разряда инициатив в стандарт управления бизнесом. Какие трудности могут возникнуть? Нужно менять корпоративную культуру и инвестировать в автоматизацию отчетности.
3. «Интеграция с капиталом» — для продвинутых организаций, где управление оборотным капиталом является частью стратегии. Основное направление работы — связать эффективность управления оборотным капиталом с общим процессом распределения капитала. Что необходимо? Инвестиции в ИИ, зрелая корпоративная культура и доверие между подразделениями.
Скачать исследование можно по ссылке.